3個(gè)人干5個(gè)人的活，發(fā)4個(gè)人的工資？

發(fā)布于：11-06

道理看起來很簡(jiǎn)單，很多企業(yè)就開始按”3個(gè)人干5個(gè)人的活，發(fā)4個(gè)人的工資“思路進(jìn)行簡(jiǎn)單的薪酬改革。如有員工5人，每人工資為3000元，共計(jì)15000元，按3人干5人活，發(fā)4人工資原理，操作如下：

將企業(yè)員工總數(shù)除以3，得到被拆分成的小組數(shù)：5 ÷ 3 = 1.67（取整數(shù)部分，不考慮小數(shù)位）。


判斷是否存在需要補(bǔ)足員工的小組。如果小組數(shù)小于員工總數(shù)，說明存在需要補(bǔ)足員工的小組。在這種情況下，將小組數(shù)加1。


根據(jù)得到的小組數(shù)，補(bǔ)足小組中的員工數(shù)量。由于每個(gè)小組需要干5個(gè)人的活，因此將小組數(shù)乘以5，得到需要的員工總數(shù)：2 × 5 = 10。


計(jì)算每個(gè)小組的工資標(biāo)準(zhǔn)。由于每個(gè)小組只發(fā)4個(gè)人的工資，因此將需要的員工總數(shù)除以4，得到每個(gè)小組發(fā)放的工資數(shù)量：10 ÷ 4 = 2.5（取整數(shù)部分，不考慮小數(shù)位）。


將每個(gè)小組的工資數(shù)量乘以每個(gè)員工的工資金額，得到每個(gè)小組的工資總額：2.5 × 3000 = 7500。


計(jì)算最后一個(gè)小組的工資標(biāo)準(zhǔn)。由于最后一個(gè)小組只包含一部分員工，不能按照完整的小組計(jì)算，因此將最后一個(gè)小組的員工數(shù)量除以總的員工數(shù)，得到員工在最后一個(gè)小組獲得的工資比例：(5 - 2 × 3) ÷ 5 = 0.2。將該比例乘以每個(gè)員工的工資金額，得到最后一個(gè)小組的工資總額：0.2 × 3000 = 600。


將每個(gè)小組的工資總額相加，得到總的工資支出：(7500 × 2) + 600 = 15600元。


通過以上步驟，按照“3個(gè)人干5個(gè)人的活，發(fā)4個(gè)人工資”原理進(jìn)行薪酬改革后的工資支出為15600元。這種方式實(shí)現(xiàn)了利用更少的員工完成更多的工作量，從而節(jié)約了企業(yè)的成本。


提升人效，首先要打破定編定崗，應(yīng)該要一專多能，一人多崗，讓每一個(gè)員工的工作量飽和起來，不應(yīng)該出現(xiàn)員工一天工作8小時(shí)，真正工作時(shí)間卻只有3-4小時(shí)，建議采用PPV產(chǎn)值量化薪酬模式，具體操作如下：


定編定崗的打破：不要將員工局限于特定的崗位和職責(zé)，而是要培養(yǎng)他們的多技能和多能力。讓員工在不同的崗位上輪換工作，這樣可以提高員工的綜合能力和工作效率。


工作量的合理分配：不同崗位的工作量是不一樣的，需要根據(jù)不同的崗位的特點(diǎn)和工作量來合理分配員工的工作量。要根據(jù)員工的能力和承受能力來確定他們的工作量，避免出現(xiàn)工作量過大或過小的情況。


真正工作時(shí)間的監(jiān)控：采用工作時(shí)間的監(jiān)控系統(tǒng)，對(duì)員工的工作時(shí)間進(jìn)行記錄和分析。這可以幫助管理人員了解員工的工作狀態(tài)和工作效率，確保員工在工作時(shí)保持高效率。


PPV產(chǎn)值量化薪酬模式：根據(jù)員工的工作產(chǎn)出和效益來確定他們的薪酬。通過量化的方式來評(píng)估員工的工作質(zhì)量和績(jī)效，將薪酬與工作產(chǎn)出掛鉤，這可以激勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。


獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)措施：為了激勵(lì)員工更好地提高工作效率，可以設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)來給予獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。這可以增加員工的積極性和工作動(dòng)力，提高他們的工作效率。


提升人效需要打破定編定崗，合理分配工作量，監(jiān)控工作時(shí)間，采用PPV產(chǎn)值量化薪酬模式，并設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)措施。通過這些措施，可以激發(fā)員工的工作潛力，提高他們的工作效率和工作質(zhì)量。