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網(wǎng)絡安全科技企業(yè)，最寶貴的就是人才。一般來說，企業(yè)70%左右的成本都是人力成本，沒有合適的人，一切遠大的科技理想都是鏡中花水中月，淪為空談。雷軍曾說過：“找人是天底下最難的事情。”在創(chuàng)業(yè)初期，雷軍恨不得花費150%的精力找人，他曾經(jīng)在一周內有5天、每天超10小時說服一位跨國公司高管加入小米，這些都充分說明了人才的重要性，以及高端人才的稀缺性。一個研發(fā)管理者，一年中我認為最少需要拿出20%以上的精力來招募和培養(yǎng)人才。
人是復雜的，千人千面；人也是有共性的，趨利避害，合力向善，這些不會隨著時間改變。安全研發(fā)人才，既有人的共性，也有群體的特點，同時也有個人的個性。下面就具體談談如何做好研發(fā)人才的招聘工作。
研發(fā)團隊模型的建立
研發(fā)招聘是個體系性的工作，招人之前先別急，首先要知道自己的團隊模型該怎么設計。什么是“合適”的研發(fā)團隊模型？——就是最有效率的模型；什么是最有效率的模型？——研發(fā)效率就是質量、進度、成本最優(yōu)，即：能夠快速研發(fā)出高質量的產(chǎn)品，同時也有合理的整體成本的模型。
科技企業(yè)之間的競爭，在方向上沒有出大問題的情況下，剩下的主要因素其實就是看誰的效率和成本最優(yōu)。
為什么把這個事情放在最前面？因為這是招聘研發(fā)工作的最初始的起點，也是招聘策略建立的起點，同時也是后續(xù)人才管理模式的起點：沒有研發(fā)模型，就不知道你組建的團隊是否能支撐研發(fā)工作的成功；沒有研發(fā)模型，就不知道給你的預算夠不夠用；沒有研發(fā)模型，就無法知道需要什么樣不同層次技能的人才；沒有研發(fā)模型，就沒有貫穿指導后續(xù)人才育用留的核心思路。上述，幾乎是貫穿關于研發(fā)人才所有環(huán)節(jié)的核心起點（指導思想）。
我們需要什么樣的研發(fā)團隊模型
建立一個合適的研發(fā)模型，主要需要考慮2個因素：團隊人力預算，以及具體產(chǎn)品的階段。
1、團隊人力預算
首先看預算，因為研發(fā)管理工作本質上就是一個投資的行為，需要計算產(chǎn)出比。如果是Google，就基本可以不考慮這個問題了，找全世界最優(yōu)秀的人就好。但是實際情況，不同的行業(yè)，不同的公司階段，薪資行情都是不一樣的（這是企業(yè)現(xiàn)狀決定的），而人才卻幾乎是通用的，自由流動的；另外，錢也并不是成功的唯一因素（這里我認為薪資需要跨越中等線，否則其它因素難以發(fā)揮作用）。所以，這里設計模型的時候一定要務實，不要走極端，多構思想辦法。歷史上華為等民族企業(yè)，比起外企，最初的時候薪資也不是最高的。但是這么多年下來，很多高大上的外企倒下了，華為走到了前面了，這個就和打撲克一樣，最初的牌不一定是最好的，但是通過合理組合，最后也能贏下來，這是管理者最閃光之處。
講預算，并不是要做血汗工廠。企業(yè)和人才，合理的關系，我認為是正向博弈、雙贏多贏。人力成本居高不下，企業(yè)會失去競爭力垮掉，人才也樹倒猢猻散了；成本過低，找不來優(yōu)秀的人才，也是對知識的不尊重，企業(yè)也一樣會垮掉；只有匹配企業(yè)中短長期目標的、匹配行業(yè)盈利水平的預算，才能支撐企業(yè)發(fā)展起來，從而人才的回報也會持續(xù)上升，達到正向博弈的多贏結果。這個道理，管理者要懂，人才也需要懂。
豪華的預算，可以招聘最頂尖的人才來組成。優(yōu)秀的人總是喜歡和優(yōu)秀的人為伍，優(yōu)秀的人遇見強者會激發(fā)起強烈的斗志，從而整體素質上一個大臺階，產(chǎn)生超越預算的創(chuàng)造力，且可選擇最有難度的研發(fā)領域進發(fā)，比如AI、新能源、IC，等；
低于中線的薪資預算，那就選擇一些中等以下難度的產(chǎn)品，降低人的自由發(fā)揮度，固化流程，建立梯次，降低毛利預期，通過擴大規(guī)模復制實現(xiàn)盈利，如富士康。
重點說一下中等偏上的預算，這是大多數(shù)管理者現(xiàn)實遇到最多的情況。往往中等偏上的預算，研發(fā)目標卻是比較高的。這一塊沒有什么固定模式，我講一下我處的行業(yè)這塊的個人經(jīng)驗。我所在的網(wǎng)絡安全行業(yè)，和十幾年前不相比有了很大的變化，其中開源的成熟，為中等預算的團隊帶來了一個契機——可以通過構建一個具備豐富設計經(jīng)驗的精英小團隊作為火車頭，借鑒業(yè)界成熟的開源技術，設計好最有難度的框架部分，制訂好科學的技術路線，做好研發(fā)精細管理，降低其余人員的能力要求和自由發(fā)揮度，相應的也降低了成本要求，從而產(chǎn)出高質量的產(chǎn)品。另外，我認為目前研發(fā)行業(yè)，特別是軟件研發(fā)行業(yè)，拼人力的模式不優(yōu)雅，內卷嚴重，阻礙了行業(yè)的發(fā)展，基本快走到頭了。未來我認為絕大部分中級和初級程序員會失業(yè)，人工智能結合新的編程模式，會取代這部分工作，留下的是那些少量具備架構思想和創(chuàng)造力的資深專家，這里扯遠了。
當然，具體模型的細化，需要結合下面一節(jié)：具體產(chǎn)品的階段來設計。
2、具體產(chǎn)品的階段
不同產(chǎn)品的階段，需要的研發(fā)團隊模型是不同的。
總的來說，0-1產(chǎn)品，目標是快速創(chuàng)新，挑戰(zhàn)高難度，這個階段不要太考慮成本，需要大部分是精英型的員工的團隊模型；管理中，這種模型的員工關注產(chǎn)品成功和之后的回報率。
1-10 的產(chǎn)品，目標是持續(xù)保持功能領先、產(chǎn)品的穩(wěn)定性、客戶響應的及時性，我按照經(jīng)驗大致排一個比例：需要15%的高經(jīng)驗級別的工程師負責系統(tǒng)設計和解決核心疑難問題，30%中級員工作為開發(fā)主力負責大模塊特性的開發(fā)和維護以及客戶響應，同時指導55%的初級員工進行小特性的開發(fā)和例行維護，形成“合適”的團隊模型結構；管理中，不同級別的員工主要訴求也是不一樣的：高經(jīng)驗員工關注產(chǎn)品遠景、薪資競爭力以及技術難度挑戰(zhàn)，中級別員工關注技術沉淀和個人成長空間，初級員工關注有人指導和基本能力的形成。
進入維護期的產(chǎn)品，可以采用10%～20%的中級員工作為核心，負責產(chǎn)品的開發(fā)和維護，同時指導和培養(yǎng)剩余的初級員工開展工作。之前高經(jīng)驗的員工可以撤出，進行其他新產(chǎn)品的研發(fā)迎接新的挑戰(zhàn)，中級員工可以開始挑大梁，后續(xù)可培養(yǎng)成為管理者或架構師，初級員工后續(xù)可以成長為中級人才，這樣所有級別的員工都能夠有新的挑戰(zhàn)和成長空間，同時成本最優(yōu)。
每個模型員工的數(shù)量，需要通過科學拆分研發(fā)目標工作量，拆分設計、研發(fā)、測試、預研等環(huán)節(jié)，設計出不同階段員工的數(shù)量規(guī)模，指導招聘和預算支出的節(jié)奏。
模型和員工數(shù)量有了，還需要規(guī)劃科學的組織架構，比如采取扁平化，還是層級化的結構，跨部門如何協(xié)同，各崗位和職位角色的設計，以及每一件業(yè)務如何從進入到閉環(huán)，都需要反復推演，直至完美。
很多年前，我在團隊內部各團隊之間做了一個“給你150w”的活動——假設給你150w預算來組隊，根據(jù)你的產(chǎn)品特點，如何去設計一個合適的團隊結構模型，在完成產(chǎn)品研發(fā)任務的同時達到效率最優(yōu)，本質上就是演練培訓上述兩個問題。類似的演練，在團隊leader之間可以長期開展，結合實際定期復盤，非常的有幫助。
總結：
合適的研發(fā)模型，主要需要考慮2個因素：
團隊人力預算，以及具體產(chǎn)品的階段；
不同模型都可能成功，就像下圍棋，不同風格只要適合（你的團隊），都是“合適”的可成功的；
不要盲目學習所謂的優(yōu)秀企業(yè)，研發(fā)成功的因素很多，學會因地制宜，多在實踐中反思。
我們需要什么樣技能的人才（能力大廈）
前面因為太重要鋪墊得太多了。關于我們需要什么樣的技能的人才，我講一下我實踐過的經(jīng)驗，不一定很優(yōu)，拋磚引玉。
首先，設計一個人才能力全景圖：能力大廈——就是包含你團隊需要的所有人才的技能的結合。這里的設計不要太遠，也不要太近。企業(yè)研發(fā)，我覺得能夠近看3年遠看5年就好，太遠了，企業(yè)自己其實也說不清楚。技術潮流5年一更新這個是比較普遍、合理的。
我舉個例子，比如下一代防火墻的研發(fā)，需要的技能5年內大致如下：
通用基礎：這是研發(fā)的能力的基礎（地基）。俗話說，萬丈高樓平地起，沒有一個穩(wěn)固、堅實的基礎，是無法承載領域知識的成長；招聘中，應屆生和跨行業(yè)的候選人，主要看重和考察的就是這部分。
業(yè)務支柱：這是你從事的細分領域的業(yè)務知識（柱子），IT技術分的比較細，比如游戲、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)通、安全、物聯(lián)網(wǎng)，都有各自不同的業(yè)務領域知識。這部分內容，夠不夠高、扎實，是走向領域專家的重要支撐。對社招員工，這部分是主要考察因素。
業(yè)界前沿：這部分主要是指技術前瞻性（屋頂），也是成長為架構師以后，能繼續(xù)走向資深、首席架構師的核心能力要素。
上述模型，是以構建知識體系大廈為目標的技術人能力模型，從感性的角度也比較容易理解：基礎夠不夠寬厚，支柱數(shù)量和高度夠不夠，天花板夠不夠高，這三個方面構成了技術人職業(yè)生涯的全面客觀的技術支撐，也是企業(yè)對工程師職位級別評估的標準。
上述模型，在不同的階段橫縱矩陣的側重略有不同；從整體看，每個階段在每個層面都需要持續(xù)演進。比如：對校招和初級員工，應明確告知他，你現(xiàn)在最主要的目標需要打好地基；中級員工，應明確告知他，你現(xiàn)在最主要的目標是需要把業(yè)務領域支柱架好；對高級員工，應明確告知他，你現(xiàn)在最主要的目標需要拓展視野，積極創(chuàng)新，成為領域專家。
然后，可以順理成章地推出科學的職位級別模型。按不走彎路的理想情況，職級可參考的時間軸和素質畫像可如下：
當然，最后如果你的產(chǎn)品在全行業(yè)中的位置講清楚，那就更好啦：
你可以告訴他，計算機行業(yè)分的很細，也很大，我們所處的領域，就是藍色這一塊。學海無涯，選擇了這個行業(yè)，這就是我們職業(yè)生涯致力一生的技術方向，希望你最終能成為領域專家。
這樣，就把能力和職位級別兩件事情，給員工和老板講清楚了！
上述工作做完了之后，相應的對人才的評估之科學的依據(jù)也就建立起來了，比如，某個候選人，面試后，面試官標注了能力大廈的匹配（紅圈）部分：
面試的時候，可不妨坦誠的告訴他你的評價依據(jù)的——這些依據(jù)不以人的年齡、性別、出身為依據(jù)，而是根據(jù)企業(yè)的能力大廈為依據(jù)，對個人，長遠看，坦率的說清楚這一點對候選人都是有好處的，也是容易達成共識的。這些共識，從人才的定薪、后續(xù)發(fā)展、培養(yǎng)、上臺階，都是一個科學的指引。
總價一下：能力模型很重要！
1、企業(yè)需要有自己的能力模型，才能科學找人、育人、用人；
2、員工需要有自己的能力模型，才能科學知道自己職業(yè)塑造方向和如何發(fā)揮價值；
3、管理者和員工雙方，只有共識了“領域”的能力模型，才能為績效溝通打下最初的共識。